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亚盘公众号,「独家」全球和中国CSO发展历程最全解读

发布于:2020-01-11 16:53:09 点击:4915

亚盘公众号,「独家」全球和中国CSO发展历程最全解读

亚盘公众号,2017年初,“两票制”政策在我国医药市场上的生根落地引发了行业内的广泛讨论。一时间,如何利用cso进行传统药品招商模式转型升级成为行业舆论中的最热话题。

医药产业是一个具有较强专业性和高技术门槛的行业,而这与药品与生俱来的治病救人属性和伦理道德的要求密不可分。在这样的背景下,行业内部出现了分工细化,在研发、生产以及营销销售环节各自出现了专业化服务或外包机构,而它们的发展与壮大几乎对每一个大中小企业都呈现了重要意义。

在药品营销和销售方面,以专业化见长的药品外包销售组织(cso)本身并不能算是什么新鲜事物,它在包括中国在内的全球各地也存在了多年。不过,随着去年我国开始在药品流通领域内尝试两票制的试点工作,并进一步治理药品购销过程中的商业贿赂问题之后,如何通过第三方营销销售建立稳定可持续发展的药品销售模式成为了行业内的热点探讨话题,药品外包销售组织(cso)陡然变成了业内的热门词语。

药品营销愈加复杂

医药产品是一种特殊商品,其根本意义在于通过临床中的合理用药达到治病救人的功效,在这背后则需要大量的药学研究和临床试验才能不断优化提升其临床价值。因此,药品营销销售工作并不是一种简单的钱货两讫的过程,它需要建立在临床价值和药品功效信息的传播和交流工作之上。具体而言,制药公司需要在产品的研究阶段通过临床试验掌握产品临床信息以及其针对不同病人的具体使用方法,在产品上市后通过销售工作将这样的信息传递给予临床界,并在和临床的充分沟通中优化药物的使用并作为下一步新产品开发或产品优化的决策依据。

值得一提的是,这样的交流并非全无代价,面对成千上万的处方医师,制药企业不得不投入高昂的成本费用来组建销售团队,从而实现对目标临床临床工作者的覆盖。不仅如此,随着临床交流方式的多样化,销售效率管理愈加复杂,以及合规要求的提升,各大制药企业通常需要建立更为复杂的企业营销销售组织架构。在欧美等国,一些制药巨头的营销费用往往占其销售总收入的20%以上,而国内的制药企业在这方面比例可能更高,这也在很大程度上反映了中国市场的竞争白热化以及市场准入壁垒高的现实问题。

然而,对于大多数中小型制药企业而言,建立庞大且复杂的药品营销团队的确是一项十分艰巨的任务。在这样的背景之下,通过当地的第三方进行产品销售成为了这些企业的不二之选。在这种商业模式下,是药品生产企业通过松散的网络,联合区域性的推广企业实体,利用代理商在当地充沛的关系网络对目标区域内的医院进行销售,而企业的市场推广部门则承担配合各级代理商进行辅助性推广工作的职责。

虽然这样的销售方式具有产品渗透快,投入风险小,灵活度高的优势,但它的管理方式也更加粗犷,不仅缺乏统一管理和长远规划,同时也缺少必要的合规监管以及财税漏洞而易于陷入带金回扣和商业贿赂的经营风险之中。有鉴于此,2017年初,国家卫计委召开新闻发布会在全国范围内进行医药流通领域的“两票制”试点,从而推下了我国医药行业,特别是中小型制药企业销售方式改变的第一块多米诺骨牌。

全球cso服务模式

从全球范围来看,医药产业的外部市场环境与销售外包行业的发展与我国的状况几乎如出一辙:老龄化和全球经济增长放缓增大了各国药品支付能力的压力,病人在营销过程中的参与度正在加大,新技术的普及应用改变了医药行业与临床界的传统沟通手段。

一方面,大型制药企业普遍面临着降价压力,这使得它们必须进一步降低费用率,通过销售效率的提升来维持盈利能力;

另一方面,新兴的中小型生物制药公司为市场研发了突破性的产品,但它们在营销和销售方面仍缺乏足够的资源和经验,或是在部分的细分市场以及销售地域中显得底气不足。在这一背景之下,一些制药企业选择了全部或者部分性的销售外包服务工作。虽然不同的企业在这方面的动机和需求都不尽相同,如何有效降低成本、如何控制风险,以及如何提升销售效率往往是这些制药企业衡量其销售外包服务的最基本考虑。

不仅如此,第三方销售外包服务商业合作伙伴对于制药企业来说通常有三种选择,另一个制药企业、一个药品分销配送企业,或者是专业化的外包服务机构(cso)。显而易见,产品的特征和对销售目标的追求通常是影响这样的决策的最终考量:

对于不少中小制药企业来说,选择将部分部分市场区域的销售权外包给大型制药企业,或者与该大型制药企业共同销售是医药行业内相当普遍的现象,毕竟大型制药企业在行业内有丰富的经验和完善的营销体系。如果该大型制药企业在相关治疗领域内已经建立了现成的售网络和品牌声誉,那将意味着进一步的协同效应,无疑对产品早期的市场导入大有裨益。

虽然这样的合作在短期来看能为双方带来一定的价值。不过从长远的角度来看,这样的合作是否能在产品的完整生命周期中获得最大的效益仍需要进一步的考验。大型制药企业本来就有自身的企业战略和产品线管理策略,外包产品是否能在其产品线中获得足够的优先度,进而能否拥有更多的销售资源必定将接受考验。不仅如此,在两个制药企业之间的产品外包销售合作中,定价策略、产品市场定位等关键性的决策将受制于销售方的战略而并不取决于产品本身的竞争特性,这无疑对产品的全生命周期管理形成了明显挑战。

而对于药品分销配送企业 来讲, 在全球各地市场上,药品分销配送企业是最擅长于把控本地的商业渠道并理解当地商业环境的现实状况,这使得它们也参与到了相应的产品推广销售服务,以此提升企业服务能力和竞争力。相比较而言,这些扎根本地的分销企业更擅长于解决市场准入中的实际问题,在营销体系的建设和临床交流方面的能力缺稍显不足。从这一点上来说,分销企业往往会更多地参与到一些成熟产品的推广过程之中,利用其覆盖网络进行必要的销售促进工作。一旦需要全新产品的临床教育行为,产品的实际拥有者必须对该分销企业进行全面完整的尽职调查工作,才能确定其能力十分适宜于接受相关的销售外包服务。

在药品销售合作方面,第三方的专业销售外包组织(cso)通常能表现出完全不一样的竞争力。一般来说,这类企业通常保持了适度的规模,其核心运作以及组织架构基本上完全为营销的需要而量身定做,不仅能为制药企业的新产品制定和执行早期的产品上市计划,同样也能促进成熟产品的销售延长其产品生命周期。

在全球各地,不同的市场环境和客户行为特征需要营销人员对于临床医生、病人、医保支付者或是政府机构采用截然不同的沟通策略和方式 ,因此对销售团队的管理侧重点也不尽相同。在这一点上,第三方的销售外包服务机构开发了形形色色的专业工具或解决方案,整合了人力资源、it、或者财务管理的基本要素,来实现在营销或销售管理中的必要职能。此外,这些工具和解决方案也涉及产品生命周期管理,在产品行销的不同阶段也将利用这些工具进行必要的推广计划、推广信息、或是产品市场扩张计划的修正和优化。

全球cso企业的主要增值服务和客户解决方案

值得一提的是,社会交流方式的变化亦对全球各地医药市场营销行为产生了明显的影响。虽然传统的医药代表拜访行为在日常销售中依然扮演了不可替代的作用,但互联网技术的普及以及高昂的销售人员成本让医药代表拜访以外的销售方式变得愈发重要。有鉴于此,将医药代表拜访之外的其他多渠道推广工作外包给擅长于it和数据管理的第三方专业营销机构,从而有效降低销售费用并提升效率。

虽然如此,专业销售外包服务机构的服务模式亦存在自身的不足和风险。与cro或cmo等药品研发生产职能外包相比,cso的营销销售外包服务是一种轻资产的业务模式,其投资成本相对较低,行业准入也颇为简单,通常也不会采取“人海战术”的大规模经营模式来保证运营团队的效率和灵活度。与cso本身能提供的服务种类相比,cso的实际执行力和最终效果无疑更加重要。这也意味着制药企业在与cso公司展开业务合作之前,对其实际能力的尽职调查显得尤为关键,其中包括了对其管理层和领导人的经历能力的考察,其过去历史表现和成就,各种服务的实际运作状况,以及相关的合规风险防控等各方面的要求。

国内cso先行者

中国医药市场的快速发展为国内外制药企业带来了种种机会。随着更多的进口医药产品进入中国,国内部分创业者纷纷成立了各类经销代理企业。1985年,深圳健安成立开始进行药品的进出口和国内的销售业务,成为我国最早的从事药品销售外包的企业。上世纪90年代,康哲药业、泰凌医药、先锋医药、红惠医药、上海百润等一批企业纷纷成立,发展成为我国医药行业内主流的cso企业,其中康哲药业、泰凌医药和先锋医药在最近十年内成功进行ipo,成为了港交所上市公司。而上市公司的地位以及其所必须秉承的透明规范化管理对于这些cso公司进一步与全球各地的制药企业显然有着积极的意义的。

早期的cso企业在我国市场上主要通过代理销售国外的中小型制药企业产品,或是经营一些仍不愿意在中国市场进行大规模营销投入的海外制药企业的产品。早期的中国医药市场上,临床医生的用药习惯、药品注册的监管要求以及病患对疾病的认知通常与全球各地,甚至是其他的发展中国家市场都存在着显著的差异,这使得这些cso企业并不能仅仅把业务扎根在产品的临床推广和学术教育之上,同时也需要全盘整体的方案确保产品销售工作的顺利进行。

随着中国市场的进一步成长,国内的cso企业面临了新的业务机遇:随着各大跨国制药企业在中国的战略愈加清晰,这些企业的产品线上出现了一些非核心产品,即便它们仍具有明显的市场需求。有鉴于此,这些跨国药企也十分乐于寻求可靠的合作伙伴,通过销售外包的方式来扩大这些非核心产品的销售。2006年,一个新的cso企业诺凡麦公司,定位于为此类跨国企业提供相应的服务。诺凡麦成立之初,公司就获得了赛诺菲的神经系统药物德巴金和思诺思在中国的销售权;经历5年发展之后,其经销的产品扩大到了赛诺菲、辉瑞和百特的18个品种,并拥有了近700名医药代表。2011年,诺凡麦被美国赛生收购。通过这一收购,美国赛生进入了药品cso领域,同时夯实扩展了其销售团队的建设。

在中国市场上选择cso商业伙伴的经营方式并不专属于跨国制药企业。随着国内主流cso企业不断的招兵买马并加大对更多医疗机构覆盖之时,国内药企的合作也成为了当仁不让的选择。2008年,我国最大的cso康哲药业获得了西藏药业产品新活素的独家代理总经销权。通过康哲药业的努力,新活素的销售呈现了稳定的增长。与此同时为了增大对新活素产品的控制能力,康哲药业强化了对西藏药业的投入,也因此成为了西藏药业的最大股东之一。

从2009年开启的新医疗改革又一次为我国医药市场上销售外包服务的发展提供了机会。一方面,社会经济发展、医疗服务能力提升和老龄化因素明显刺激了医疗需求的增长,中国因此成为了全球第二大医药市场;另一方面,改革的不断深化对临床医生的行为、病人的就医方式,以及药品的市场准入模式产生深刻的影响,这对于药品的营销和销售能力提出了进一步的新要求。在最近的几年内,医药行业内,特别是跨国制药企业频频在国内进行着不同模式的销售外包合作尝试:

一是制药工业企业之间 的合作。经历多年发展,我国已经涌现出了一批优秀的本地制药企业。这些制药企业往往在一些专科领域内已经建立了明显的优势,拥有着完善的组织体系和强有力的市场执行力。在这一基础之上,通过合作方式,这些本土制药企业有机会引进国际品牌或其他优秀的本土企业产品,进而产生产品之间的协同效应以其获得最大的商业收益。在这方面,三生生物的内分泌团队先后获得阿斯利康百泌达以及礼来优泌林在中国市场上的销售权,或者广东天普获得罗氏产品邦罗力都是相关的典型案例。

二是工业企业与药品分销企业之间的合作。我国医药流通行业在过去几年内经历了数次明显的整合,一批领先的药品分销企业因此脱颖而出。相比较而言,药品分销企业对渠道有着更强的掌控能力,这对于价格适中、市场目标分布广、产品知名度较强的产品销售无疑有着明显的优势。为此,一些领先的药品分销商已经跑马圈地,意欲通过这一方式同时加强对产品和终端的掌控能力。如国药控股取得了阿斯利康的倍他洛克、勃林格殷格翰的美卡素、西安杨森的数个otc产品的销售权,上药集团则获得了一大批拜耳医药的品牌otc产品的销售权。

三是工业与第三方销售合同服务商之间的合作。第三方销售合同服务商(cso)仍然是销售外包服务的主力军。在跨国制药企业进入中国医药市场二十到三十年之后,一大批成熟品牌的销售外包成为了这些cso的重要机会。从跨国制药企业的角度来看,将这些产品外包给专业的第三方销售企业,不仅能有效降低成本提高效率,同时也能将企业在中国市场上的经营重心转移到未来创新医药产品的引进之中;从cso的角度来看,这一趋势不仅能明显扩张企业的经营规模,对于进一步的团队建设效率提升以及销售新技术的引进都将带来积极意义。不仅如此,随着我国cso专业能力的不断提升,未来很可能在专科领域内也将出现cso的产业细分,如2016年在港交所上市的专注于血制品产品推广发展的四川兴科蓉药业。

特别需要强调的是,cso模式的出现是对医药行业专业化发展以及分工细化的一种必然趋势。换而言之,cso的本质在于通过营销组织架构的优化和执行力的提升,以及专业人才和技术的引进,进一步发掘产品的临床治疗潜力,并有效降低医药产品的销售成本,提升产出,它并不是应对政策变化的权宜之计。在“两票制”政策的新闻发布会上,福建省医保办处长张煊华专门提到了“在‘两票制’的情况下无法过票洗钱,于是要求生产企业高价出票,他们用自己创办的广告公司、会议公司等提供的虚假会议、广告发票从生产企业洗钱,这是一种新的洗钱方式”的问题,就是对医药行业的一个十分醒目的告诫。也就是说,cso的发展必须以临床的实际需求作为基石,唯有追求效率,严守合规才是保障cso业务运营的安身立命之道。

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